9 مدل برنامه ریزی استراتژیک و ابزار برای کسب و کار مشتری مدار

 

همانطور که مایکل پورتر، اقتصاددان و استاد راهبردی کسب و کار، می‌گوید، “ماهیت استراتژی این است که انتخاب کنید چه کاری را انجام ندهید.”

با برنامه‌ریزی استراتژیک، کسب‌وکارها نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی می‌کنند، انتخاب می‌کنند چه کاری انجام ندهند، و تعیین می‌کنند که کدام فرصت‌ها باید دنبال شوند. در عملیات فروش، داشتن یک استراتژی مشخص به سازمان شما کمک می کند تا برای آینده برنامه ریزی کند، اهداف قابل اجرا تعیین کند و به آنها دست یابد.

بنابراین، چگونه برنامه ریزی استراتژیک را شروع می کنید؟ شما با مدل ها و ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک شروع می کنید. بیایید به 9 مورد از برجسته ترین آنها در اینجا نگاهی بیندازیم.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک برای تعیین اهداف و اولویت های بلند مدت برای یک سازمان استفاده می شود. یک برنامه راهبردی یک سند مکتوب است که این اهداف را مشخص می کند.

برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی تاکتیکی. برنامه ریزی استراتژیک بر اهداف بلندمدت متمرکز است، در حالی که برنامه ریزی تاکتیکی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است.

در اینجا چند مدل برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد که می توانید برای شروع استفاده کنید.

1. کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن یکی از برجسته‌ترین مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک است که برای ارائه دید کلی جامعی از عملکرد شرکت‌هایشان در زمان‌بندی‌های فشرده به مدیران طراحی شده است. هم معیارهای مالی و هم عملیاتی را در نظر می گیرد تا زمینه ارزشمندی را در مورد نحوه عملکرد یک کسب و کار قبلاً، عملکرد فعلی و احتمالاً در آینده فراهم کند.

این مدل با این نگرانی‌ها کار می‌کند: زمان، کیفیت، عملکرد/خدمات، و هزینه. مجموع این مؤلفه ها به چهار نقطه مرجع خاص برای تعیین هدف و اندازه گیری عملکرد می رسد:

• مشتری: مشتریان چگونه به کسب و کار شما نگاه می کنند
• فرآیند داخلی: چگونه می توانید فرآیندهای داخلی خود را بهبود بخشید
• ظرفیت سازمانی: چگونه کسب و کار شما می تواند رشد کند، سازگار شود و بهبود یابد
• مالی: سودآوری بالقوه کسب و کار شما

این چهار دسته می‌توانند اهدافی را که متفکرانه‌تر و متمرکزتر هستند و در عین حال مناسب‌ترین معیارهایی را که می‌توانید برای ردیابی آنها استفاده کنید، نشان می‌دهند. اما عناصری که برای پیگیری و اندازه گیری انتخاب می کنید در نهایت به شما بستگی دارد. از آنجایی که لیست قطعی وجود ندارد، آنها از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت خواهند بود.

همانطور که گفته شد، یک تکنیک قابل اجرا جهانی وجود دارد که می‌توانید هنگام استفاده از مدل از آن استفاده کنید – ایجاد یک کارت امتیازی. این سندی است که اهداف شما و نحوه اعمال آنها را پیگیری می کند. در اینجا مثالی از شکلی است که کارت امتیازی ممکن است به نظر برسد:

منبع تصویر

کارت امتیاز متوازن برای مشاغلی که به دنبال تقسیم اهداف سطح بالاتر به اهداف مشخص تر و قابل اندازه گیری هستند ایده آل است. اگر علاقه مند به تبدیل جاه طلبی های تصویر بزرگ خود به پروژه های عملی هستید، به بررسی آن فکر کنید.

نمونه ای از کارت امتیازی متوازن

بیایید یک شرکت B2B SaaS را تصور کنیم که راه حل مدیریت ساخت و ساز را می فروشد. تقریباً از همه جهات با مشکل مواجه شده است. این با حفظ مشتری دست و پنجه نرم می کند و به نوبه خود باعث خونریزی می شود. نمایندگان فروش شرکت با سرنخ های واجد شرایط بسیار کمی کار می کنند و پشته فناوری سازمان رشد و نوآوری را محدود می کند.

کسب و کار تصمیم می گیرد از رویکرد کارت امتیازی متوازن برای رفع مشکلات مختلف خود استفاده کند. در این مورد، برنامه استراتژیک کامل – که بر اساس این مدل توسعه یافته است – ممکن است به این صورت باشد:

• این شرکت هدف مالی گسترده ای را برای افزایش درآمد سالانه 10 درصد در نظر گرفته است.
• برای کمک به رسیدن به آن هدف، با سرمایه‌گذاری در زیرساخت خدمات مشتری قوی‌تر، نرخ حفظ مشتری خود را سالانه 5% بهبود می‌بخشد.
• در داخل، رهبری به دنبال بهبود ارقام تولید سرنخ شرکت تا 20 درصد در سال به سال با اصلاح فرآیند نصب خود برای تیم پیش فروش خود است.
• در نهایت، کسب‌وکار تصمیم می‌گیرد از پشته فناوری قدیمی خود به نفع یک سیستم عامل مجازی حرکت کند و حداقل 50 درصد تحویل نرم‌افزار سریع‌تر را برای بهبود مداوم محصولش انجام دهد.

عناصر فهرست‌شده در بالا به نقص‌های کلیدی در درک مشتری، فرآیندهای داخلی، وضعیت مالی و ظرفیت سازمانی شرکت می‌پردازند. هر بهبودی که کسب‌وکار امیدوار است انجام دهد شامل یک هدف مشخص با معیارهای مشخص و ارقام قطعی برای سنجش موفقیت هر یک است. روی هم رفته، طرح سازمان مطابق با مدل کارت امتیازی متوازن است.

2. اهداف و نتایج کلیدی

همانطور که از نام آن پیداست، مدل برنامه ریزی استراتژیک OKR حول تبدیل اهداف سازمانی گسترده تر به اهداف و ردیابی نتایج کلیدی آنها می چرخد. این چارچوب مبتنی بر شناسایی سه تا پنج هدف قابل دستیابی و سه تا پنج نتیجه است که باید از هر یک از آنها ناشی شود. هنگامی که آنها را در جای خود قرار دادید، ابتکارات تاکتیکی را حول آن نتایج برنامه ریزی می کنید.

بعد از اینکه آن نقاط مرجع را فهمیدید، مناسب ترین معیارها را برای سنجش موفقیت آنها تعیین می کنید. و هنگامی که پروژه هایی را انجام دادید که از نتایج ایده آل مطلع شدند، موفقیت آنها را با دادن امتیاز در مقیاس 0 تا 1 یا 0٪ -100% ارزیابی می کنید.

به عنوان مثال، هدف شما ممکن است ایجاد روابط با 100 هدف جدید یا حساب های نامگذاری شده در یک منطقه خاص باشد. اگر فقط می توانستید 95 را توسعه دهید، امتیاز 95/0 یا 95 درصد خواهید داشت. در اینجا مثالی از شکل ظاهری یک مدل OKR آورده شده است:

منبع تصویر

توصیه می‌شود اهداف خود را طوری طراحی کنید که با امتیاز حدود 70٪ – کاهش فشار از کارگران در حالی که به آنها یک نتیجه ایده آل قطعی ارائه می دهد. مدل OKR نسبتاً ساده و تقریباً جهانی است. اگر کسب و کار شما به راهی برای کار در جهت ایجاد استانداردهای قابل مشاهده و قابل مشاهده علاقه مند است، این مدل می تواند برای شما مفید باشد.

نمونه ای از اهداف و نتایج کلیدی

بیایید شرکتی فرضی را در نظر بگیریم که برنامه درسی و برنامه ریزی آموزشی را برای مؤسسات آموزش عالی انجام می دهد. این شرکت تصمیم می گیرد که می خواهد حضور خود را در سیستم کالج محلی در کالیفرنیا گسترش دهد، چیزی که یک هدف را تشکیل می دهد.

اما برای انجام آن چه چیزی لازم است؟ و چگونه شرکت از موفقیت آمیز بودن آن مطلع خواهد شد؟ خوب، در این مثال، رهبری در کسب و کار با ایجاد سه تا پنج نتیجه ای که می خواهند ببینند، به آنجا می رسد. اینها می توانند:

باشند

• ایجاد سرنخ های واجد شرایط از 30 موسسه
• برگزاری دموها در 10 کالج
• بسته شدن معاملات در 5 دانشگاه

این نتایج منجر به ابتکاراتی مانند تنظیم استانداردهایی برای صلاحیت سرب و آموزش نمایندگان در بالای قیف در مورد نحوه استفاده مناسب از آنها، اصلاح پیام‌های فروش برای تماس‌های اکتشافی و انجام تحقیقات برای تطبیق بهتر فرآیند نمایشی با نیازها می‌شود. از کالج های اجتماعی.

بهره‌گیری از این مدل معمولاً مستلزم تکرار آن فرآیند بین دو تا چهار بار دیگر است که در نهایت منجر به محصول قابل توجهی از برنامه‌های کامل، عملی، جاه‌طلبانه، قابل اندازه‌گیری و واقع‌بینانه می‌شود.

3. نظریه تغییر (TOC)

مدل تئوری تغییر (TOC) حول محور سازمان‌هایی می‌چرخد که اهداف بلندمدت را ایجاد می‌کنند و اساساً برای دستیابی به آن‌ها «عقب کار می‌کنند». هنگام استفاده از استراتژی، با تعیین یک هدف بزرگتر و تصویری بزرگتر شروع می کنید.

سپس، تنظیمات میان‌مدت و برنامه‌هایی را که باید برای دستیابی به نتیجه دلخواه خود انجام دهید، شناسایی می‌کنید. در نهایت، شما یک سطح را پایین می آورید و تغییرات کوتاه مدت مختلفی را که برای تحقق بخشیدن به تغییرات میانی نیاز دارید، برنامه ریزی می کنید. به طور خاص، باید این گام ها را بردارید:

• اهداف بلند مدت خود را مشخص کنید.
• پیش‌شرط‌های لازم برای رسیدن به هدفتان را به عقب ترسیم کنید و توضیح دهید که چرا آنها ضروری هستند.
• فرض های اساسی خود را در مورد وضعیت مشخص کنید.
• مداخلاتی که ابتکار عمل شما برای دستیابی به اهدافتان انجام خواهد داد را مشخص کنید.
• شاخص هایی برای ارزیابی عملکرد ابتکار خود ارائه دهید.
• توضیحی درباره منطق پشت ابتکار خود بنویسید.

در اینجا تجسم دیگری از ظاهر آن وجود دارد.

منبع تصویر

این مدل برنامه‌ریزی برای سازمان‌هایی که علاقه‌مند به انجام تلاش‌هایی مانند ایجاد یک تیم، برنامه‌ریزی یک ابتکار، یا توسعه یک برنامه عمل هستند، بهترین کار را دارد. متمایز از مدل های دیگر در توانایی آن برای کمک به شما در تمایز بین نتایج مطلوب و واقعی است. همچنین باعث می‌شود ذینفعان به طور فعال‌تری در فرآیند برنامه‌ریزی شرکت کنند و آنها را دقیقاً آنچه را که از یک پروژه می‌خواهند مدل کنند.

در مقایسه با مدل‌های مشابه به جزئیات بیشتر متکی است. عموماً ذینفعان باید چندین ویژگی خاص از جمله اطلاعات مربوط به جمعیت هدف شرکت، نحوه شناسایی موفقیت و یک جدول زمانی قطعی برای هر اقدام و مداخله برنامه ریزی شده ارائه دهند. مجدداً، تقریباً هر سازمانی – خواه عمومی باشد، شرکتی، غیرانتفاعی یا هر چیز دیگری – می‌تواند از این مدل استراتژی سود زیادی ببرد.

نمونه ای از نظریه تغییر

به خاطر این مثال، کسب‌وکاری را تصور کنید که منابع انسانی را نرم‌افزار حقوق و دستمزد، اما اخیراً خیلی خوب کار نکرده است. رهبری در شرکت بدون جهت احساس می شود. آن‌ها فکر می‌کنند زمان آن رسیده است که دست و پنجه نرم کنند و برنامه‌های محکمی را به اجرا بگذارند، اما در حال حاضر، نتایج تصویر بزرگی را برای شرکت در ذهن دارند بدون اینکه احساس کنند چگونه می‌خواهند به سرانجام برسند.

در این مورد، کسب‌وکار ممکن است از استفاده از مدل تئوری تغییر سود ببرد. بیایید بگوییم که هدف نهایی آن گسترش سهم بازار است. سپس رهبری پیش‌شرط‌هایی را که در نهایت به آن هدف منتهی می‌شوند و چرایی مرتبط بودن آن‌ها را در نظر می‌گیرد.

به عنوان مثال، یکی از این پیش‌شرط‌ها ممکن است استفاده از یک پایگاه مشتری جدید بدون بیگانه کردن مشتری فعلی آن باشد. این شرکت می‌تواند این فرض را داشته باشد که «ما در حال حاضر تقریباً به طور انحصاری به مشاغل متوسط ​​پاسخ می‌دهیم و منابع لازم برای گسترش چشم‌اندازهای بازار به سطح سازمانی را نداریم. ما باید راهی برای جذب موثرتر برای کسب و کارهای کوچک پیدا کنیم.”

اکنون، شرکت می تواند شروع به بررسی ابتکارات خاصی کند که می تواند برای رفع مشکل اساسی خود انجام دهد. بیایید بگوییم که فقط محصول خود را با قیمت ثابتی می فروشد که برای مشاغل متوسط ​​بسیار بیشتر از مشاغل کوچکتر مناسب است. بنابراین این شرکت تصمیم می گیرد که باید از ساختار قیمت گذاری سطحی استفاده کند که مجموعه محدودی از ویژگی ها را با قیمتی که کسب و کارهای کوچک و استارتاپ ها می توانند ارائه می دهد، ارائه دهد.

عواملی که شرکت انتخاب می کند تا از آنها به عنوان نقاط مرجع برای موفقیت طرح استفاده کند، حفظ مشتری و جذب کاربر جدید است. هنگامی که این موارد ایجاد شد، رهبری توضیح می‌دهد که چرا اهداف، برنامه‌ها و معیارهایی که بیان کرده است منطقی هستند.

اگر فرآیندی را که من به تازگی ترسیم کرده‌ام دنبال کنید، نظریه تغییر را در حال حرکت خواهید دید. با یک هدف تصویری بزرگ شروع می‌شود و به ابتکارات و روش‌های خاص برای سنجش اثربخشی آنها می‌رسد.

4. برنامه ریزی هوشین

مدل برنامه ریزی هوشین فرآیندی است که هدف آن کاهش اصطکاک و ناکارآمدی از طریق ترویج ارتباطات فعال و باز در سراسر یک سازمان است. در این مدل، همه افراد در یک سازمان – صرف نظر از بخش یا ارشدیت – از اهداف شرکت آگاه می شوند.

برنامه‌ریزی هوشین بر این مفهوم استوار است که ارتباطات کامل انسجام ایجاد می‌کند، اما چیزی بیش از مشارکت رهبری است. این مدل مستلزم آن است که نتایج هر سطح با مدیریت به اشتراک گذاشته شود.

نتایج ایده‌آل تعیین شده بر اساس این مدل نیز توسط کمیته تا حد معینی تصور می‌شود. برنامه ریزی هوشین شامل شنیدن مدیریت و در نظر گرفتن بازخورد زیردستان برای دستیابی به اهداف معقول، واقع بینانه و قابل درک متقابل است.

منبع تصویر

مدل معمولاً به هفت مرحله تقسیم می‌شود:

• ایجاد چشم انداز
• توسعه اهداف پیشرفت
• توسعه اهداف سالانه
• استقرار اهداف سالانه
• اجرای اهداف سالانه
• بررسی ماهانه و فصلی
• انجام بررسی سالانه.

توجه: سه مرحله اول به عنوان “فرایند توپ گیر” نامیده می شود. اینجا جایی است که رهبری شرکت اهداف را تعیین می کند و برنامه های استراتژیک برای ارسال زنجیره غذایی برای بازخورد و ایده های جدید ایجاد می کند. این مرحله همان چیزی است که واقعاً برنامه ریزی هوشین را از سایر مدل ها جدا می کند.

نمونه ای از برنامه ریزی هوشین

برای این مثال، شرکتی را تصور کنید که ماشین‌های چاپ صفحه نمایش تجاری تولید می‌کند. این تجارت با عملیات چاپ خرده‌فروشی در مقیاس کوچک‌تر موفقیت داشته است، اما می‌داند که فروش تقریباً به طور انحصاری به آن بازار باعث رشد بلندمدت و پایدار نمی‌شود.

رهبری در شرکت تصمیم می گیرد که علاقه مند به ایجاد یک فشار تهاجمی برای حرکت در بازار به سمت شرکت های بزرگتر است. با این حال، قبل از اینکه بتوانند این چشم انداز را ایجاد کنند، می خواهند مطمئن شوند که کل شرکت مایل است و می تواند با آنها برای رسیدن به این اهداف همکاری کند.

هنگامی که آنها یک چشم انداز آزمایشی تعیین کردند، شروع به ایجاد اهداف ملموس تر و ارسال آنها به سلسله مراتب مدیریتی می کنند. یکی از مهم‌ترین فعالیت‌هایی که آنها به دنبال آن هستند، طراحی مجدد محصول تقریباً جامع است تا ماشین‌هایشان را برای سفارش‌های با حجم بالاتر مناسب‌تر کنند.

آنها این اهداف را در سراسر سازمان به اشتراک می گذارند و در طول مسیر بازخورد می خواهند. پس از اینکه تیم محصول برنامه‌های ایده‌آل خود را می‌شنود، اعلام می‌کند که تعمیرات اساسی محصولی که رهبری به آن توجه می‌کند، در بازه زمانی که ارائه کرده‌اند قابل اجرا نیست. رهبری این را می شنود و انتظارات خود را قبل از طرح هر نوع درخواستی برای طراحی مجدد تنظیم می کند.

هنگامی که هر دو طرف بر سر یک جدول زمانی امکان پذیر به توافق برسند، شروع به تعیین اهداف قطعی تری می کنند که هم با جاه طلبی های شرکت و هم با توانایی های تیم محصول مطابقت دارد.

نمونه طرح استراتژیک

برنامه استراتژیک بالا برای یک شرکت ساختگی کفش است و روشی را که در آن خود را در بازار متمایز می کند، مشخص می کند. این به طور موثر از هر مرحله در چارچوب مدل برنامه ریزی استراتژیک استفاده می کند و به گونه ای نوشته شده است تا یک نمای کلی از نحوه ورود شرکت به بازار و حفظ طول عمر ارائه دهد.

اگر در حال کار بر روی یک مدل برنامه ریزی استراتژیک برای یک کسب و کار موجود هستید، برنامه شما مشابه به نظر می رسد، اما چند تغییر در اهداف، از جمله اهداف بیشتر در مورد بهبود فروش و فرآیندها، دارد. هنگام تهیه پیش‌نویس برنامه اقدام و بخش‌های ارزیابی برنامه، حتماً در مورد اقداماتی که به شما در دستیابی به اهداف کمک می‌کنند تاکتیکی فکر کنید و از مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های خود برای هدایت انتخاب‌های خود استفاده کنید.

ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک

منابع اضافی وجود دارد که می‌توانید برای پشتیبانی از هر مدل برنامه‌ریزی استراتژیک که در آن قرار می‌دهید، استفاده کنید. در اینجا برخی از آنها آمده است:

1. تجزیه و تحلیل SWOT

تحلیل SWOT یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک و مخفف نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها است. برای شناسایی هر یک از این عناصر در رابطه با کسب و کار شما استفاده می شود.

این ابزار برنامه ریزی استراتژیک به شما امکان می دهد فرصت های جدید را تعیین کنید و اینکه کدام حوزه های کسب و کار شما نیاز به بهبود دارند. همچنین هر عامل یا تهدیدی را که ممکن است بر کسب و کار یا موفقیت شما تأثیر منفی بگذارد، شناسایی خواهید کرد.

Image /em>

2. پنج نیروی پورتر

از پنج نیروی پورتر به عنوان یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک برای شناسایی نیروهای اقتصادی که بر صنعت شما تأثیر می گذارند و موقعیت رقابتی کسب و کار شما را تعیین می کند، استفاده کنید. این پنج نیرو عبارتند از:

• رقابت در صنعت
• امکان ورود افراد جدید به صنعت
• قدرت تامین کنندگان
• قدرت مشتریان
• تهدید محصولات جایگزین

برای کسب اطلاعات بیشتر، این راهنمای جامع برای استفاده از پنج نیروی پورتر.

منبع تصویر

3. چشم انداز

چشم انداز یک استراتژی هدف گذاری است که در برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود. این به سازمان شما کمک می کند تا چشم اندازی برای آینده و نتایجی که می خواهید به دست آورید ایجاد کند.

هنگامی که در مورد اهدافی که می‌خواهید در پنج سال آینده یا بیشتر به آنها برسید فکر کنید، شما و تیمتان می‌توانید مراحلی را که باید بردارید تا به جایی که می‌خواهید برسید شناسایی کنید. از آنجا، می توانید برنامه استراتژیک خود را ایجاد کنید.

4. تجزیه و تحلیل PESTLE

تحلیل PESTLE یکی دیگر از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک است که می توانید استفاده کنید. مخفف:

است

• P: سیاسی
• E: اقتصادی
• S: اجتماعی
• T: فناوری
• L: قانونی
• E: زیست محیطی

هر یک از این عناصر به یک سازمان اجازه می دهد تا از محیط کسب و کاری که در آن فعالیت می کند، ارزیابی کند، که به آنها کمک می کند تا یک استراتژی برای موفقیت ایجاد کنند. از الگوی تجزیه و تحلیل PESTLE برای کمک به شروع کار استفاده کنید.

منبع تصویر< /p>

5. چارچوب VRIO

چارچوب VRIO یکی دیگر از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک است که برای شناسایی مزیت های رقابتی محصول یا خدمات شما استفاده می شود. از چهار عنصر مختلف تشکیل شده است:

• ارزش: آیا ارزشی برای مشتریان فراهم می کند؟
• نادر بودن: آیا بر یک منبع یا تکه فناوری کمیاب کنترل دارید؟
• تقلید پذیری: آیا می توان آن را به راحتی توسط رقبا کپی کرد؟
• سازمان: آیا کسب‌وکار شما عملیات و سیستم‌هایی برای سرمایه‌گذاری بر منابع خود دارد؟

با تجزیه و تحلیل هر یک از این زمینه ها در کسب و کار خود، می توانید یک برنامه استراتژیک ایجاد کنید که به شما کمک می کند نیازهای مشتری خود را برآورده کنید.

یادداشت سردبیر: این پست در ابتدا در 17 مه 2019 منتشر شد و برای جامعیت به‌روزرسانی شده است.

این مقاله توسط یک انسان نوشته شده است، اما تیم ما از هوش مصنوعی در فرآیند ویرایش خود استفاده می کند. افشای کامل ما را بررسی کنید تا درباره نحوه استفاده ما از هوش مصنوعی بیشتر بدانید.